门店增长停滞,销售业绩下滑,7-11 兵败中国?


7-11在中国的发展历史是一个典型的早起晚补的例子。它最早进入中国可追溯到1992年,当时它在深圳开了五家店,并于2004年扩展到北京。可以说,7-11在启发和推广中国便利店的业态方面起到了积极的作用,但是7-11和许多退出中国的日本消费电子品牌一样,在中国被狼包围着。在技术创新和模式重构的竞争环境下,我们停止前进,然后后退了33,354。虽然我们没有像松下这样的日本“合作伙伴”那样彻底改变企业服务市场,但我们放慢了发展速度,甚至开始关闭店铺。

这很悲哀,但并不奇怪:企业在前一个时代的成功经验和惰性可能会成为下一个时代企业的枷锁。从扩张和区位选择到餐饮SKU的匹配,7-11在日本坚持成功的原则,而在中国却没有根据当地情况调整措施,缺乏适应的意愿。20年前,我们看着7-11,好像它为一种新的生活方式打开了大门。二十年后,我们看了7-11家困倦的商店,转向了它的左家和右方便蜂。“日本便利店”的神话正在终结。

本月3日,日本《经济新闻》报道称,除了因24小时营业遭到批评而导致开店放缓之外,日本最大的便利店连锁7-11和罗森将开始大幅降价。

日本著名财经报纸指出,“日本的便利店至今仍在成长,迎来了一个转折点。”

在中国,曾经由便利店从业者推广的7-11正面临着店铺增长停滞和同店销售额下降的困境。在华东,7月11日,上海市场被全家人主导,一家新店一年多都不能开业。在华北,7月11日能够在大陆站稳脚跟的北京和天津市场,被便利蜜蜂全面超越,门店数量逐年增加。在成都,7-11的市场份额继续萎缩,去年有10家店铺关闭。

日本业务增长放缓,中国内地市场受到本地竞争对手的高预期压力。继亚马逊之后,7月11日会成为这家国际零售巨头颠覆中国的最新注脚吗?

停滞增长

1973年,时任日本伊藤横田公司董事的铃木文敏与美国南部签署了一项区域特许经营协议,将7月11日引入日本。三十年后,日本7-11家店铺的数量超过了1万家,成为日本商业的基础设施。截至2019年2月,7月11日已将其覆盖范围扩展至北美、欧洲和东亚,67,656家店铺成为全球最大的连锁商店。

但是在中国和日本这两个最关键的市场,7-11正越过繁荣的顶峰。

7-11的中国业务分为两大主体。广东、香港和澳门的门店由7-11国际(SEI)和香港牛奶公司共同管理,并纳入其海外业务统计。中国大陆其他地区的商店由7-11中国公司直接管理,并纳入其国内业务统计。

根据母公司7i今年4月7月11日发布的最新财务报告,去年7月11日,日本和中国大陆的单店日均销售额为656,000日元(约合人民币41,800元),低于2017财年的高点。更严重的是,7月11日现有商店的平均游客人数已经连续两年下降。只有努力通过提价和其他方式提高顾客的单价,单店日销售额的下降才能得到部分扭转。

其海外便利店业务也不容乐观。在财务报告中,7-11将明年的收入预期下调了2.87%,至2.74万亿日元。

随着中国便利店市场近年的快速发展,7-11也加快了在中国的扩张步伐。然而,与日本老对手的整个家族相比,7-11从未在中国建立过稳定的“根据地”。

上海是中国便利店市场的沃土。直到2009年7月11日,我才进入上海,比我的家人晚了五年。面对台湾队的全家福,7比11几乎被击败。根据业内人士的回忆,

更尴尬的是,在激烈的竞争下,北京7月11日关闭的门店数量在过去三年也逐年增加,2016年至2018年分别有8家、13家和19家门店关闭。

7-11日本创始人铃木明仁(Akihito Suzuki)的作品已经被中国便利店员工反复研究,但其商业理念似乎并没有被7-11中国公司完全实施。

根据CCFA的数据,2018年7月11日,基于行业标准的“密集开店”策略,中国内地共有1882家店铺。这些商店分布在9个省市,因此在任何区域市场,7-11家商店都无法占据主导地位,去年成都市场净减少10家商店就是一个例子。

固执的代价

零售业的一位投资者认为,7月11日在中国没有实施密集开业的“董事会”不能在中国团队的执行力上发挥作用,而是在教条的理解和僵化的机制上发挥作用。

这位投资者对中国和日本的便利店市场进行了深入调查。在他看来,两个市场的不同之处在于日本商店可以随意削减开支,而中国商店在削减开支方面有很大困难。7-11店的标准尺寸是120平方米,它从来不是一个特殊形状的商店。这个选址要求在日本很容易找到,但是如果根据这个标准在北京找到商店,“只能选择大约1000家商店”

便利店是一个系统工程。为了在流水线上建立大规模的商店,7月11日设计了7个商店模板。前端开发的每个商店在后端都有相应的型号。这些模型决定了商店的室内装饰设计,决定了货架的放置,并决定了移动路线的规划。这意味着当开发人员赢得一家商店时,他们将自动匹配后台系统中的一个模型,商店的动态线、货架和预算将由该模型来固定。

7-11在北京使用了三个主流模板,但有了这三个模板,7-11团队在北京呆了15年,只找到了800或900家符合标准的商店。根据日本总部的规定,如果商场设计的活动线上有柱子,如果超大型商场不能转租,商场即使拿到也不会开门。

即使普通顾客也能意识到7-11的顽固。当便利蜜蜂研究馒头的时候,全家人都卖热茶蛋,武汉和长沙的便利店甚至开始卖里根面条和臭豆腐,7-11仍然以引进日本冷餐如饭团和寿司为荣,似乎没有意识到“中国胃”对热餐的偏好。

在便利店行业,7月11日被称为“黄埔军校”,这不仅是对这家老牌便利店的赞美,也是对其严重人才流失的客观写照。

对于大多数中国员工来说,7-11级的上限只能达到区域经理,这一资格得到了市场的广泛认可,所以一线经理升到区域经理然后换工作是一个合理的选择。

7-11的扩展高度依赖于人。根据其内部经验,平均每运营一年的100家店铺中,一年只能培训30名合格的店铺经理。在没有员工流失的理想条件下,商店的年增长率限制在30%以下。然而,这些高级管理人员的严重流失无疑将把7-11的扩张速度降低到另一个水平。

没有因地制宜的策略,顽固的商品偏好和缺乏信任管理。7月11日进入中国20多年的表现与亚马逊上月退出中国的表现非常相似。

几年前,刘董强在一个采访节目中预测亚马逊中国业务会失败。他这样说:“当我们和他战斗时,我觉得他们的核心是他们没有授权,也不信任中国队。你看,他的总经理是个外国人,他是个从未在中国住过的外国人……你会打架吗?”

刘董强变得神志不清。只有这一次,中国的失败将是7比11?

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